La conduite du changement un sujet d’actualité

Synthèse de la conférence

Impliquer le personnel et redonner une dynamique

Pour réussir un projet, deux mots d’ordre : transparence et cohérence

Informer et remporter l’adhésion de tous

Témoignages en direct

La mise en oeuvre d’un projet :
diagnostiquer, faire bouger, informer et piloter

Si la conduite d’un changement peut parfois sembler insurmontable, il existe tout de même une méthodologie pour faire face à toutes les situations. Il suffit pour cela de bien appréhender la problématique de départ et de mettre en place le plan d’actions qui en découle.

Comment trouver les bons chemins, les bons axes d’action et les bons outils pour engendrer un véritable changement au sein de son entreprise ? C’est pour répondre à ces interrogations que le Groupe Quatre Vents a organisé une conférence-débat au cercle Galliéra, le 14 novembre dernier.

La notion de « changement » a été galvaudée au cours des dernières années : on en entend en effet trop souvent parler, à propos de tout. « Il faut que ça change ». Bien. Mais pour faire quoi et de quelle manière ? Le monde de l’entreprise est directement soumis à ce leitmotiv du changement et les managers de tous niveaux sont soumis à une pression constante sur ces questions, d’autant plus que, la plupart du temps, lorsqu’un changement est décidé, il se fait dans l’urgence. Les managers en charge doivent alors gérer le quotidien, les affaires courantes et piloter des projets complexes pour lesquels ils ne sont que rarement préparés. Comment être efficace et limiter les risques d’échec dans ces conditions ?

Bien identifier le type de projet à réaliser
Pour Éric Matarasso, Directeur Associé du cabinet Vento, « il existe trois axes possibles – et souvent liés – de projets en matière de conduite du changement : ceux qui ont un impact structurel nécessitant un changement d’outil ou un simple ajustement des fonctions d’une catégorie de personnes, ceux qui ont un impact culturel et impliquent un changement de mentalité au sein de l’entreprise, et ceux qui relèvent du stratégique, qui redessinent les frontières et les zones d’influence des participants au système. » Bien entendu, tout cela se combine souvent, compliquant davantage la tâche à accomplir pour moderniser l’entreprise. Un changement d’outil peut masquer un conflit stratégique, si le nouvel outil dépossède une équipe d’un monopole interne. De même, un projet de relance commerciale peut nécessiter une révolution culturelle par la remise en question profonde des pratiques et attitudes de l’ensemble de l’organisation.

Les freins au changement sont multiples et spécifiques à chaque projet. Il faut donc bien identifier la problématique de départ afin de répondre de manière appropriée à chacun des obstacles rencontrés. Mais il est parfois difficile d’y parvenir sans faire appel à une entité extérieure à l’entreprise, pour diverses raisons. Un changement engendre forcément une charge de travail supplémentaire. Il devient alors compliqué de continuer à être performant en même temps sur tous les fronts (le quotidien et le projet de changement). Il faut aussi considérer qu’une analyse du contexte faite en interne n’est pas nécessairement objective, et peut être ressentie par les collaborateurs comme une forme d’investigation avant licenciements. C’est exactement le cas auquel Catherine Géhin s’est trouvée confrontée lorsqu’elle est arrivée à la direction du pôle Abonnements de Lavoisier pour redresser la barre. « Mes collaborateurs se méfiaient de moi. Lors des ateliers de formation que Vento a mis en place pour améliorer la qualité de notre relation clients, il était essentiel que je ne sois pas présente, pour que mes collaborateurs ne se sentent pas épiés, ni jugés », commente Catherine Gehin.

De même, Michel Treins, qui a fait appel à Quatre Vents pour l’assister sur un projet informatique stratégique pour l’INERIS, estime que « Les champs d’intervention d’un intervenant extérieur sont multiples et souvent nécessaires. Il peut aider au niveau de la stratégie, mais aussi de la maîtrise d’oeuvre. » Dans le cas de l’INERIS, Quatre Vents a accompagné le projet de changement en définissant et en mettant en place un plan de communication interne sur mesure, adapté au contexte spécifique de l’entreprise.
 
La communication : un outil essentiel
Une analyse de la situation et du projet menée par un intervenant externe peut éviter beaucoup de quiproquos au sein d’une société. Il s’agit avant tout d’impliquer au maximum tous les acteurs du projet. Pour cela, il est essentiel et logique de les informer au fur et à mesure de la réalisation, en préférant les démarches itératives et phasées plutôt qu’une annonce solennelle de révolution pour un jour J souvent lointain, créant un effet « boîte noire ». Des employés qui ont le sentiment qu’on leur cache quelque chose, ou bien simplement d’être écartés d’un projet, deviendront dans le pire des cas des opposants internes au changement, ou, ce qui n’est pas forcément mieux, s’en désintéresseront. Afin d’éviter cela, la transparence doit être maximale. Les pilotes du projet doivent admettre publiquement que la tâche ne va pas être facile, mais ils doivent aussi accompagner et encourager lorsque le travail avance de façon positive. C’est en cela que la communication interne joue un rôle primordial dans la réussite d’une politique de changement. « Il faut communiquer activement pour ne pas laisser le monopole de la parole aux anti-projets », explique Éric Matarasso, qui a accompagné Lavoisier Abonnements dans sa politique de changement.

« Pour réussir un projet, il faut nécessairement faire adhérer les populations cibles en interne et en externe. La communication est un outil qui va permettre de remporter l’adhésion, mais il faut pour cela suivre une méthodologie bien précise et mettre en place un plan d’actions qui soit en phase avec les particularités du projet et de l’entreprise », explique Laurence Chavot-Villette, Directrice Associée de Quatre Vents, qui pilote le volet de communication interne du projet CYPRES de l’INERIS.

Enfin, il faut avoir à l’esprit que communications interne et externe sont très fortement imbriquées. Bien communiquer sur le projet au sein de l’entreprise et faire adhérer ses employés, c’est aussi faire adhérer ses clients. « Ce qu’on fait à l’intérieur se voit à l’extérieur, et réciproquement », conclut Éric Matarasso. D’où la nécessité de construire un plan d’actions rigoureux et réfléchi.